El problema casi nunca es la falta de confianza. Es un sistema con reglas que nadie escribe, pero que deciden quién llega a la alta dirección. Esta guía explica cuáles son, según la investigación, y cómo ganar influencia, visibilidad y sponsors dentro de él.
Tus resultados son sólidos, pero las promociones llegan más despacio de lo que esperabas; tienes buenos mentores, pero nadie que defienda tu nombre en la sala donde se decide; o sientes que tienes que elegir entre ser firme y ser bien valorada.
Durante años, el mensaje dominante ha sido que las mujeres necesitan “creer más en sí mismas”. La investigación apunta a otro lugar. Robin Ely, Herminia Ibarra y Deborah Kolb lo llamaron sesgo de segunda generación: no es una discriminación abierta, sino prácticas y patrones aparentemente neutros (cómo se asignan los proyectos, qué estilo de liderazgo se asocia con el éxito, quién forma parte de las redes informales) que, sumados, favorecen a quienes ya encajan en el modelo dominante.
El informe Women in the Workplace 2025 de McKinsey y LeanIn añade un dato revelador: por primera vez, las mujeres muestran menos interés en promocionar que los hombres, pero esa diferencia desaparece cuando reciben el mismo apoyo de carrera. La ambición no es el problema. El apoyo, sí.
Qué ocurre: Herminia Ibarra y sus colegas encontraron que las mujeres de alto potencial tienen tantos o más mentores que los hombres, pero menos sponsors: personas con poder que usan su influencia para defender su candidatura. El informe de McKinsey de 2025 confirma que las mujeres siguen recibiendo menos sponsorship y menos apoyo activo de sus responsables.
Qué puedes hacer: Distingue quién te aconseja de quién decide. Identifica a las dos o tres personas que influyen en tu próxima promoción y asegúrate de que conocen tu ambición y han visto tu trabajo de primera mano.
Qué ocurre: La investigación de Catalyst describe un dilema conocido: cuando una mujer actúa con firmeza, se la percibe como competente pero menos cercana; cuando es cercana, como agradable pero menos firme. Los hombres rara vez tienen que gestionar esa tensión.
Qué puedes hacer: No se trata de elegir un polo, sino de ampliar tu repertorio de influencia: combinar firmeza y calidez de forma deliberada, enmarcar tus propuestas en los objetivos del otro y elegir con criterio qué batallas dar.
Qué ocurre: Linda Babcock y sus colegas mostraron que a las mujeres se les pide, y aceptan, más tareas necesarias pero poco valoradas para la promoción: organizar, coordinar, formar o cubrir huecos. Consumen tiempo y rara vez se reconocen.
Qué puedes hacer: Revisa en qué se va tu tiempo y qué parte de él te acerca a la alta dirección. Aprende a decir que no, o a negociar a cambio, sin que dañe tu reputación.
Qué ocurre: Muchas directivas confían en que su trabajo hable por ellas. En la alta dirección, sin embargo, las decisiones se toman sobre la reputación, y la reputación se construye en redes informales a las que no siempre se tiene el mismo acceso.
Qué puedes hacer: Trabaja tu visibilidad estratégica: que se conozca no solo qué has conseguido, sino cómo piensas. Una marca personal clara y una red deliberada no son vanidad; son parte del trabajo.
Un mentor te aconseja y te ayuda a crecer. Un sponsor usa su poder e influencia para defender tu candidatura en las decisiones que importan. La investigación muestra que las mujeres suelen tener mentores, pero menos sponsors, y es el sponsorship lo que más se asocia con la promoción.
Es un sesgo sutil y casi siempre involuntario: prácticas y patrones aparentemente neutros, como la asignación de proyectos o el modelo de liderazgo que se considera de éxito, que en conjunto favorecen a quienes ya encajan en el perfil dominante. El concepto lo desarrollaron Robin Ely, Herminia Ibarra y Deborah Kolb.
Es el dilema que describe Catalyst: cuando una mujer lidera con firmeza, se la percibe como competente pero menos cercana; cuando es cercana, como agradable pero menos firme. Gestionarlo pasa por ampliar el repertorio de influencia, no por elegir uno de los dos extremos.
La investigación sugiere que el factor principal no es la confianza, sino el apoyo: según McKinsey y LeanIn, la diferencia en interés por promocionar entre mujeres y hombres desaparece cuando las mujeres reciben el mismo apoyo de carrera.
Acompaño a directivas de multinacionales a ganar influencia, visibilidad y sponsors en su camino a la alta dirección, con un enfoque basado en la investigación y en su propio estilo de liderazgo.